大家好，在培训效果评估过程中，常用的培训效果评估模型主要有5个，即柯氏四级评估模型、考夫曼五层评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲力普斯五级投资回报率（ROI）模型；今天我们来学习柯氏四级评估模型

分三个部分：模型概述、四个阶段具体内容、三大误区和应用建议

首先我们来看历史背景：柯氏四级评估模型是唐纳德•柯克帕特里克教授在上世纪五十年代提出的方法，到现在已经有60多年的历史，由柯氏的第二代传人，也就是他的大儿子在全球进行推广，全球各大企业也在实践这个方法，应用非常广泛。

柯氏四级培训评估模型，主要内容：Level 1反应评估：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 Level 2.学习评估： 测定被培训者的学习获得程度；学习评估是最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 Level 3.行为评估：考察被培训者的知识运用程度；行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 Level 4.成果评估：计算培训产出的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

下面我们详细来看这四个阶段

阶段一、学员反应： 一般是在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。一级评估所关注的重心应当是参训学员所得到的收益以及与对他们的工作岗位需求的满足。以讲师为中心的反应量表所产生的不良后果是：参训学员通常只愿意花很少的时间和精力去填写它们。原因是参训学员没有发现这些问题对他们有多少价值。思考一下你已经收集到的反应量表的数据——如果你回收了很多表格，这些量表中的所有评分都是“5”分，但没有给出任何评论，你就需要考虑修改你所设计的问题了。这些问题设计出发点要尽可能展现对学员的价值，从而让学员更有兴趣地去填写它们。那么如何设计以学员为中心的一级评估量表呢？图表罗列了如何从以讲师为中心转变为以学员为中心的一级评估类别实例。这些（实例）与四分制的利开特式量表是兼容的。利开特式量表的四分制（1、2、3、4）分别对应于“非常反对”、“反对”、“同意”、“极为赞同”四个选项。

阶段二：学习效果，一般课程结束后要评估学员是否掌握了相关的知识、技能，是否接纳了培训希望传递给他的态度和理念转变，这个很好理解。那为什么要关注信心和承诺（意愿）？在平时的培训工作中，课程结束后可能用一些测试或考试（卷面、现场展示、演示、汇报）来检验学员对学习内容的掌握程度，结果通常会发现效果比较理想，由此便推断他门回到工作中应用得是OK的，但事实往往与想象中有差距。这个问题出在哪里？就是出在一二级和三四级之间有一条很宽的鸿沟，而且鸿沟之间是没有桥梁的，也就是说学员即使学到了新的知识或技能，未必在实际工作中产生预期的行为改变。那如何才能架起这座桥梁呢？就是学员的信心和承诺。只有让学员有充分的信心，并且愿意把所学应用到工作中，他们才有可能付诸行动，并在相应的驱动力的牵引和推动作用下，产生预期的行为改变。信心的来源是什么？这里的时间点是学员即将离开教室，要回到工作岗位，他的信心主要来自于对KSA的掌握程度，因为他怕用错，耽误工作效率而且被领导批评。什么因素会影响意愿？比如，学员的参训动机（被硬性要求参加培训）、学习内容与工作的相关性、上级主管对培训的态度等等。为什么二级当中尤其强调学员的信心和意愿呢？从变革管理的模型图中可以发现，当你学到一个新的技能或方法，最初去运用的时候工作效率会急剧下降，比如office07版到10版。在逐步使用的过程中技能慢慢熟练，工作效率也慢慢提升，但还没有回到原来的水平，如果这时候学员缺乏耐心或者还受到来自外界的时间压力，很容易放弃使用新方法，就等于掉进这个鸿沟，永远也看不到期望的行为改变。建立信心和承诺最简单的方法就是课程结束后制定行动计划，这个行动计划并不是草草应付了事，而是在培训之前，请学员跟主管有一个哪怕5分钟的交流，让主管给学员下达要求，培训结束后要回来做什么训后强化措施，比如转训。学员带着任务来，对课程的参与度和认真度也会高很多。

阶段三：行为评估，在很多培训管理者的观念当中，这个层次的评估就是培训结束后几个月去收集一下数据，看一下学员有没有发生行为改变，但是发现这个过程其实很困难。他们认为很难是因为没有意识到行为改变不是一个单点的事件，而是一套完整的系统，它包括五个步骤：一是在需求调研的环节就要跟利益各方（尤其是学员上级主管）达成一项共识，就是为了实现预期的业务结果，希望学员学完后回到工作中产生哪些关键行为改变（建议3-5个）。二是建立必须的驱动力，促进学员学以致用，进而产生相应的行为改变。这些措施分为两大类：一类是向上的拖力，包括鼓励和奖励的措施（物质和非物质），比如配一个导师，给奖金，作为成功案例、学习榜样等。但是员工的价值观或诉求各不相同，有的员工并不在乎这些奖励或鼓励措施，就要考虑第二类向下的压力，包括监督和强化。比如说转训他人，这既是二级检验KSA掌握程度的手段，也是三级行为改变的监督强化措施。三是讲授关键行为，确保学员知悉关键行为，并加强演练和模拟。四是监控和衡量工作中关键操作或行为的绩效，五是及时调整，培训管理者在做项目设计的时候已经把柯氏四级的理念、工具融入进去了，其中也把促进行为改变的驱动力和评估工具、流程设计好了，如果执行过程中发现与预期有哪些偏差，就要与业务方进行互动，做一些微调。培训部门就相当于一只无形的手，需要的时候就扶一扶，拉一拉，不需要的时候根本感觉不到他们的存在。如果能做到这点，就解决了在企业中做三级效果评估的真正难点，就是业务部门老觉得培训部门在骚扰他们，让他们感觉在浪费时间。如果以这种方式实施三级评估，业务部门的管理者反而会觉得省事省力，且富有成效，因为培训提供给他们的工具（包括衡量标准）都开发好了，他们只需要简单操作，评估结果就出来了；而且这对他们来说是很好的管理工具和手段，至少对于管理者本职工作中的发展辅导下属，评估是绝好的管理手段。如此一来，平时培训部门一直在纠结的如何跟业务方建立伙伴关系的问题也就迎刃而解了。